獨家專訪 皮克斯與迪士尼動畫公司總裁 艾德．凱特摩—管理頂尖創意人的祕密

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不錯的一篇專訪 跟大家分享

http://www.cw.com.tw/article/index.jsp?page=1&id=35863

就在九月二十六日，皮克斯與迪士尼動畫公司（Pixar & Disney Animation Studio.）總裁艾德在匹茲堡卡內基美隆的校園內，接受《

天下雜誌》，也是台灣媒 體首次的專訪。他不改其低調的本色，不論記者問他個人成功的秘訣，他總是把成 功歸給團隊，不肯自己做明星。

雖然低調，但美國管理界近來卻發現，皮克斯動畫電影公司（Pixar）成立二十二 年來的成功，背後有個很強大的「艾德主義」（Ed-ism）在支撐。

皮克斯是美國最有創意的公司，它創造全世界第一部全電腦動畫電影《玩具總動員》 （Toy Story），以及《海底總動員》（Finding Nemo）、《料理鼠王》 （Ratatouille）等十幾部家喻戶曉的電影；○六年它更成功與迪士尼的動畫部門 （這是迪士尼王國最有傳統與包袱的部門）合併。

他在訪談中表示，這些改變不是透過人事大換血，而是了解兩個不同組織文化後所 做的重要決策。

當時的迪士尼是個由上而下、充滿僚氣的老組織，而皮克斯卻是由下而上的創意發 電機；迪士尼擅於經營各種市場，習於複製暢銷電影，改版為低成本的電視版或家 庭錄影帶版的動畫，想辦法吃下剩餘市場，但皮克斯卻堅持品質與原創性，不做重 覆的電影。

兩個極端的組織合併，開始時人心惶惶，艾德下了一個重要決策，他沒有把皮克斯 搬到好萊塢，堅持兩地獨立運作，透過九個月的觀摩，建立信任後才合作。

結果，他沒有動用到裁員或強烈的管理手段，卻產出好的綜效。

*愛德主義式的管理哲學*

他的愛德主義式的管理哲學可以歸納為幾點：

*一、官僚是創意最大的敵人*

艾德有種對人性通透的了解，他知道人們天性不喜歡衝突、不願讓自己與別人困 窘，也因此造成組織裡不夠誠實的文化。他開了一個玩笑說，「假如賈伯斯提出一 個很爛的概念，員工會說不好嗎？」

於是，他反對層層向上報告的紙上作業，他最常做的事是開動腦會議，並鼓勵員工 以匿名方式提供建議，把意見回饋給第一線製作人，但製作人是最終決策者；他認 為這可以保持創作者的原創性，也能維持開放公平的討論空間。

他做任何事，都試圖把官僚氣息壓到最低。

*二、建立隨時激盪創意的環境*

皮克斯內部的空間設計十分特別，他強調所有動線設計要像日常生活的真實情境， 讓不同部門不期而遇，讓同儕互相學習。

透過非正式溝通的機會，像健身房、餐廳等，員工隨時能彼此聊上幾句。他說要為 創意人才提供很舒適的環境，因為這些人最討厭官僚，最重視平等。

*三、員工沒你聰明 你就糟了*

每個人各有所長，要懂得用比你優秀的人。艾德強調，不是每個人都能做同樣的 事，這是自然的法則；用人永遠會有風險，管理者能做的就是透過不斷的專案測試 人才的極限，這就是冒險。他提醒，「領導人永遠無法預測最後的結果，只能仔細 觀察再觀察。」

*四、管理 從利他做起*

愛德主義裡更重要的管理守則：經理人的責任是幫助組織內的人才變得更好。

「我知道在這個世界上，很多人都用錯了人，」他語重心長地說道，很多領導人太 想成功、主控性過高，反而無法凝聚組織信賴感，但他強調，只有能發展組織合作 關係的才是真正的領導人才，「你輸我贏」的文化容易把事搞砸。

艾德．凱特摩的管理哲學聽來很簡單，但做來卻格外困難。

以下《天下》的專訪內容，很值得創意人、經營創意或研發的組織參考。


以下為訪談整理：

*問：你如何定義一個好的創意？*

答：常有人說創意就是「在框架外思考」（think outside the box），但我實在 不懂這是什麼意思；你想想看，我們做任何事都有程序，有很多限制，有外在經濟 狀況的限制、有預算的、有人員的限制等等；我認為好的創意是必須要懂得欣賞侷 限的妙處，因為這會促使你搞清優先順序並做出取捨。

所以，你只有在框架內思考才能真正創造東西；在我看來，很多人所謂在框架外思 考，最終的目的是把你帶回框架內。

*問：你如何帶領團隊創新？如何讓大家不畏懼改變與批評？*

答：在團隊中，對彼此誠實是很重要的，但這很難，因為人們不喜歡讓對方尷尬， 也害怕讓自己尷尬。所以，建立一個讓大家敢於冒險的環境就很重要，一個讓大家 敢說真話、提出異議不會有負面後果的環境。

我知道人們怕犯錯、討厭風險。但如果一個人總是嘗試安全的選項，那永遠都不可 能有原創性。敢於冒險，通常意味著要敢於仰賴他人、對人誠實以待。如果事情沒 法按既定計劃進行，也要覺得OK，要認清事情不總是在計劃內發生，這就是生命的 本質。

*問：領導很重要，領導人該如何營造有創意的環境？*

答：沒錯，領導非常重要，因為他們是主導活動進行的人。我看到一家公司失敗， 通常是因為它的領導人過度控制整個流程，而不是放手讓下面的人去做對的事。

你必須假定下面的人會做對的事，然後給他們自主權去做他們覺得對的事。你要管 的，就是去修正錯誤而不是避免錯誤。最糟糕的做法是，打從一開始就想避免犯錯。

*問：領導人很容易過度介入，在皮克斯為什麼沒有這個問題？*

答：我想有部份是來自人格特質。有人爬到了頂端，是因為他們太想要成功、太想 要主導一切，而他們用的人，也常是管太多的人。相反地，我認為應該要讓懂得幫 助他人成功的人當領導人。這看起來似乎太利他了，但我衷心這樣想。我知道在這 個世界上很多人都用錯了人。我認為應該要讓能建立組織信賴感、發展組織合作關 係的人當領導人。這些才是真正的領導人才。

*問：皮克斯的文化很平等、自由、互信，不同於其他組織強調競爭、打敗別人。 皮克斯怎麼做到？*

答：皮克斯的文化不鼓勵內部的彼此競爭。我們的電影或成或敗，完全是看能否好 好地合作。所以，沒有跟誰競爭的內部文化。

如果整個組織都體認到他們實際上並不是在彼此競爭，他們就會彼此合作。當他們 的協同性更好，他們自己的滿足感也會提升，不必要的壓力會更少，最終的產品也 會更好。

我想，這個道理在很多地方都適用。許多人傾向於一方贏另一方就輸的思考，在我 看來，你輸我贏其實就是雙輸。

*問：你選用人的標準有哪些？*

答：要選擇能與人共事的人。我們有很多有創意的人才，重要的不是你很有創意， 而是你要能凝聚整個團隊。但這不代表每個人都要相同，總是有人比別人更有才 華，更適合當領袖。這就是為何有人適合當導演有人不適合。

我們並沒有漠視這一點，人們總是有差異，用了對的人才就會有很大的差別，對的 人也會重視他們身邊的伙伴。

*問：當你面試一個人，你怎麼看出他的個性？*

答：只能看出一點點。但我們會去了解他的背景。我們甄選人才的成功率很高。我 想，我們的祕訣在於我們會找能夠與人共事的人。共事的伙伴是影響環境的重要因素。

來我們這裡工作的人，可能會有過去的包袱，但是我們不會以此評判他們。當他們 真的進入我們的組織，他們就值得組織同仁的尊重。我們很少流失人才，因為他們 真的喜歡皮克斯的環境。這是一個很有創造力的環境，一個可以茁壯下去的環境。

因為這是一個社群，人們來這裡可以學到更好的工作方式；他們透過幫助這個社群 茁壯，也提升了自己。

*問：許多人都讚美皮克斯的同儕文化。你對其他組織有何建議？*

答：我相當認可同儕審查（peer review）的重要，那就是，同儕互相給予評論。

我不是指針對個人的評論，而是對作品與材料的評論。作品是公開的，而大家彼此 給予評論。在作品完成前展示給大家看，這要跨過一道心理障礙。但如果人人都與 他人分享自己未完成的作品，而且你也習慣這樣做，整個工作環境就會變得更有創意。

另外一點就是不要在組織內區分一軍二軍。人們往往會將創意部門當一軍，技術部 門當二軍，或者反過來。我們不希望有這樣的區分。我們要一個平等的結構，不論 是權力上或財務上。所以我們極力避免在組織內搞階級的區分。

*問：你每天早上都會開檢討會，效果如何？會議又是如何進行？*

答：檢討會的做法一開始就有很棒的效果。我們結合迪士尼與盧卡斯動畫公司 （Lucasfilm，皮克斯的前身）的元素，創造出很獨特的檢討會模式。

一切都是從向他人學習開始的。我們並沒有發明這個流程。一開始，我們要求各部 門在作品未完成前就展示出來，大家對這個想法有點難接受，但是一旦他們學到箇 中奧妙，他們就立刻愛上了這套方法，而且持續使用。

*問：你如何主持動腦會議？*

答：這有幾個不同的部份。一開始，我們要求大家展示電影片段，沒有電影片段的 就展示材料。然後我們會召集一小群的領導人，他們都是各個領域的專家，以劇本 為例，就是最好的劇作家。

這個檢討小組的成員不多。他們會以匿名方式記錄下一些想法給創作團隊。重要的 是，這個小組並沒有權力去決定要不要採納這些想法，是否採納這些想法，是導演 或製作人的責任。讓檢討小組的每個人都能提匿名建議，是讓大家知道創作團隊不 一定非得採納他們的意見不可。這樣匿名與非強制的檢討程序，可以保護創作團隊 的創意發想過程。

另外一點，團隊成員必須信賴其他成員是誠實的。建立信賴感要花一些時間，必須 要經過好幾次計劃的淬鍊，大家才會相信彼此所做的是為了讓大家更好。一個信賴 與誠實的關係對我們是很重要的。

如果是要給其他組織建議，我會說，要花時間確保同仁間的信賴感，相信彼此不是 處於一種跟對方競爭的關係，要試著除去那些製造內部競爭而對彼此無益的東西。

*艾德．凱特摩（Ed Catmull）
*美國高科技產業甚至是好萊塢人人皆知的大人物，一九八六年，他和賈伯斯一起 創立皮克斯動畫，是創辦功臣之一，曾獲四項奧斯卡獎，更是把２Ｄ影像轉化為 ３Ｄ的動畫教父，被認為是皮克斯的締造者和純電腦製作電影的發明人。

*皮克斯推動創意搖籃的3大守則
*1. 讓每個人都有與任何人溝通的自由
2. 塑造一個讓每個人都能安心貢獻創意的環境
3. 隨時與學術界的創新發明保持接觸

摘自2008年9月《哈佛商業評論》